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亞馬遜回頭開設實體商店，老對手沃爾瑪則加強線上銷售，這場戰爭鹿死誰手仍待分曉。圖為亞馬遜在紐約蘇活區開設的實體商店Amazon 4-star。
（美聯社）
■ 呂丹嵐
每天走進便利商店買東西的時候，你會否想起自2000年代中開始，台灣的便利商店不斷擴張至異業市場，受到此浪潮襲擊的產業包括早餐店、午餐便當店、咖啡連鎖業者、收付轉帳的銀行業、水果店等等。從十幾年前市場就不斷喊出便利商店的店舖數已經飽和，然而便利商店的數量仍持續增加，佔台灣零售業銷售的比重在2017年穩定上升來到新高7.65%，這便是所謂通路為王的力量。20年前還沒有人使用「平台」這個詞，但這個銷售網絡上可以不斷上架產品、槓桿效益的威力，不正是現在美國亞馬遜公司的寫照？
零售業的使命與限制
亞馬遜公司可以享有很高的股票評價、市值擴張至7,500億美元（大概是台灣GDP的1.3倍），主要是因為它顛覆式的將零售業的使命做到極致，並且突破了這個行業先天的限制。零售業的天命就是︰提供消費者相對便宜的價格及容易取得的管道。
亞馬遜公司透過網路銷售，快速壓低商品價格。許多新興的線上零售商或個人賣家都可以做到，但這些競爭者許多都逐漸往亞馬遜靠攏，正是因為亞馬遜早年不畏股票市場的質疑，不斷投資在物流基礎建設，多年來無視財報獲利遭支出侵蝕的情況，而形成了其他零售業者再也無法與之競爭的障礙，如今其他商家也透過亞馬遜的基建來銷售，能夠快速將商品送到消費者手中，這樣的方便性更打垮了傳統倚靠實體店鋪網絡的強大業者，例如沃爾瑪。
而支撐亞馬遜的財力與投資的是專門打造的網路雲端平台，平台在理論上可以無限擴大、加入無限使用者，使每個使用者效益更高，亞馬遜把這個平台釋出銷售給外部企業，將之商品化帶進獲利。從便宜的商品與服務，發展到網絡與平台以後，便創造了更大的規模，使得更多商家加入這個網絡、更多企業加入這個雲端平台，這時亞馬遜便可以在這個網絡或平台上增加更多的加值服務，如同台灣的便利商店開始代收、開始增加銷售品項（例如發熱衣）、開始結合儲值卡與交通運輸儲值卡等。不但可以提高客戶的黏著度，還可以增加利潤。而這即是亞馬遜股票可以獲得高評價的主要原因；無論是近期進入生鮮超市產業、即將開始顛覆藥妝零售通路，或不斷增加雲端平台上的軟體服務，甚至朝向提供AI軟體發展，每一步、每一舉措都是搶攻了新的異業市場、增加了潛在營收的規模。
沃爾瑪等零售業者的絕地反擊
但近兩年亞馬遜竟然開始回頭開設實體商店了！老對手沃爾瑪則加強線上銷售，這場戰爭開始朝向全通路零售（Omnichannel）發展，要做到全通路零售，線上零售的王者跟實體零售的龍頭各有其堅固基礎，據此往對方的領地進攻，鹿死誰手仍待分曉？
如果你是沃爾瑪的CEO會如何應戰？沃爾瑪的店鋪網絡本身也能提供消費者便利的取貨管道，差別在送到家的最後一哩路，因此沃爾瑪也聚焦增加顧客來店取貨的便利性，例如顧客線上下單，由店鋪集貨以後交給來店取貨的顧客，甚至店內店員隨身的行動裝置即可幫顧客結帳。
其他業者還有更具創意的做法，Kohl’s百貨公司選擇與敵人共枕；引進亞馬遜在其百貨公司裡設置退貨專櫃，把網路贏家的客流量導到自己的實體店鋪裡，甚至銷售亞馬遜的語音助理Echo，真正做到「如果無法打敗他，就擁抱他」。
回到台灣的便利商店，其實正是全通路銷售最佳範例了，透過密集網絡的店鋪取貨，不但讓消費者線上下單取貨方便、降低運輸成本，並擴大可以銷售的品項數目規模，進而以此規模壓低採購成本。當所有零售業者都在全通路銷售上取得一定建置規模後，是否擁有跨業擴大市場的能力以及多元化收入來源（例如亞馬遜除了雲端平台以外，廣告收入也大幅成長）。短期間內，傳統老店們因為痛定思痛開始轉型，將帶來營運的轉機改善，營造出投資價值。而長期來看，亞馬遜的規模與「變形」能力，仍將在多個不同產業領域帶來顛覆與革新。
（作者為野村全球品牌基金經理人）
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